大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的问题，以及和数字化项目费用测算公式的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

本文目录

一、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的主要内涵

零距离管理，是一种先进的管理理论和管理方法。它是通过现代系统控制作用、信息传递手段或网络技术，根据工程项目管理的基本特征，运用动态管理、优化组合的方法，建立以工程项目为对象的责任系统。它使被管理者与管理者在任何空间，几乎没有时间、职务和情感上的距离。

公司根据施工现场分布空间广的特点，通过建立扁平化的组织机构、信息网络化体系以及工程成本和施工过程的统一控制体系等，努力缩小公司管理者与施工现场员工在各方面的距离，实现近似面对面的管理，从而确保企业和工程项目部共同实现组织目标。

1.建立以零距离管理为目标的组织机构。公司从人员少、项目扩张快的实际出发，用有限的资源扩大施工规模，改革组织机构，裁短管理链条，减少管理层次，提高管理效能。

（1）精简机关人员，一人多岗多责。公司机关编制定员为46人，实际是五名公司领导和八名工作人员，共13人，比定编减少了72%，一人多职，最多的有四个职务。公司领导既是指挥员，又是战斗员，有效防止了扯皮现象的发生。

（2）上下交叉兼职，管理重心下移。机关的大多数管理人员，同时兼任施工现场项目部的重要职务，能上能下、灵活自如。紧急情况能在一分钟内实现上下信息传递，从而强化施工项目的有效管理。

（3）项目部领导多岗合一，提高管理效率。项目经理兼党支部书记，实行“双职一肩挑”；项目部副书记兼任安全长、工委主任、办公室主任，实行“四职合一”。面向现场、精干高效的组织机构，使公司与项目部之间“服务与服从、监督与执行”的关系更加明确、直接，最终趋向“零距离管理”目标。

2.建立和完善适应零距离管理的信息化网络系统。

（1）建立信息化网络中心。为落实集团公司信息化网络工程的建设，公司机关及项目部相关人员统一配备了笔记本电脑，建立了信息中心，实现了网上发文管理、档案管理、会议通知、信息发布、电子邮件、信息流程系统应用、项目人、财、物的调度、施工安全质量跟踪与进度监控等。员工可以在服务器上通过相关权限在最短时间内获取实时信息，迅速地通过互联网搜集国家、省级建设行政主管部门发布的与企业相关的政策、法律法规、技术标准、建筑工程市场信息等。距离较远的项目部，采用公共线路与公司局域网远程连接，公司的数据库对各项目部发来的信息进行归纳、整理、存储，为公司的管理信息化、数字化，打下了良好的基础，做到了信息反馈的准确、及时，提高了管理效率。

（2）建立信息化技术管理模式。公司开发、应用了工程项目管理系统、办公自动化系统；优化财务集中管理网络平台的建设，选购了用友财务应用管理系统，配置了大型数据库支持系统和各站点小型数据库，选购了工程造价软件、PKPM设计与施工管理系统和工程信息跟踪系统。在通用软件的基础上进行专业研究改进，建立了适合本企业的信息化技术管理模式。

工程项目管理系统。将工程项目实施中主要业务流程通过软件在公司内部局域网上实现，同时提供与《工程预结算软件》和《财务管理软件》的相关接口。工程项目的成本核算和管理，强调事前计划、事中控制、事后反馈“三统一”，将预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式体现在成本管理中。按ISO9002质量管理体系标准，应用计算机统计和控制生产过程各要素和各环节质量状况，保证工程质量。依靠工程项目管理信息软件为物料需求计划制定、施工能力平衡等工作提供工程数据源，通过科学的管理和调度使得工程工期大幅缩短。

人力资源管理系统。将公司的各类人力资源上网共享，防止局部的人力资源的闲置和浪费；将公司各专业人员的自然状况、阅历、业绩等情况在网上发布，通过对岗位、在手任务、人员能力、时间效率等诸方面对照分析，适时调整，以实现人才、岗位共享，把封闭式的人才、劳动力队伍，转为相对开放式、流动式的队伍，提高人才利用率，降低劳动力闲置率。

财务信息化管理系统。根据集团公司统一制定的公司、项目部会计一级科目和特定明细科目，公司在建立财务时导入统一的基础科目信息，并根据自身特点个性化地增改明细科目，借助用友UFO报表系统，实现报表的自动取数、实时反馈和顺利传送，实施过程中完成各种报表格式及公式定义。各项目部采用与公司一致的报表名在每月规定的期限之前，通过因特网将各种报表传输给公司局域网。由公司财务报表汇总人员统一保存在指定目录，并进行必要的审核。财务报表汇总采用菜单式汇总界面，利用批处理命令快速自动生成汇总报表。一项业务发生，系统在录入凭证时对设定了项目核算的科目，要求将发生的相关信息添加在会计凭证上，从而保证将每个项目发生的每一笔相关业务的所有会计信息，及时、准确地反映到财务系统中，通过期末处理登记入账，便于会计及时监控和管理。

采购管理、设备租赁系统。采用供应商报价系统，为供应商建立注册界面，收集供应商注册资金、银行帐号、资质证书等资料并定期整理。各供应商在锁定材料、设备质量的前提下，在限定期限内报价，每个品种的最低报价即为该品种的中标价，中标顺位按价格由低到高排列，价格相同时按投标时间先后顺序决定。竞标全过程由网络程序控制，摒弃各种人为因素，节约采购、租赁成本，形成物资采购、设备租赁价格动态数据库。

工程预算系统。利用计算机进行工程量计算，依据工程造价软件编制预结算书及投标过程中的清单报价。通过造价软件的分析，详尽列出工程实体所需人、材、机的数量和资金运用情况，并根据企业的自身情况和建筑市场的需要，编制企业定额，为公司的投标报价工作奠定基础。

（3）建立综合项目管理网络系统。为适应国际市场的需求，公司将原有一级信息平台，调整为三级信息平台，即集团、公司、各项目部，把管理的重心下移到工程项目，逐步实现工程项目信息化管理目标。确立和完善了综合项目管理系统、项目数据库、项目管理工作流程、项目管理系统的信息流程；建立和完善各种定额库及WBS库，最终建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统。主要包括计划进度控制、估算与费用控制、采购管理与材料控制、质量控制、费用与进度综合监测、采购管理、施工管理、合同管理、项目财务管理、项目电子文档管理、项目管理信息协同平台等十一个子系统。采用多种链路，提高项目部在公司、业主、监理、施工现场和物资供应商的远程通信能力。为项目部提供电子邮件、FTP、数据库、互联网、文件共享及外部设备共享、特殊应用等服务，使参与项目的各方都能够迅速方便地交换和共享信息。网络系统的建立为异地办公打下良好的基础，使不同地域的项目部协同实施工程项目更为有效。

3.建立完善的工程项目成本控制体系。

（1）建立物资采购和设备租赁招标制。为使物资采购公开、公正、透明，公司市场开发部、保障部、项目部及其物资部门负责人，广泛收集物资的质量、价格信息，掌握主要物资的信息变化规律，为阳光采购提供第一手资料。在物资采购中，对具备招标条件的主要原材料和大宗物资采购，按照利用采购管理系统相同的产品比质量，相同的质量比价格，相同的价格比服务，相同的服务比付款，相同的付款比信誉的“五比”原则组织招标采购，杜绝了暗箱操作、吃回扣等不良现象。设备租赁采取相似办法，有效地降低了租赁成本。

（2）建立项目“两评一审”制。公司项目评估领导小组根据项目的标底和项目部人员设置情况，按年人均七万元的管理费核算到项目部，与项目经理面对面地对项目进行初期评估。在明确上缴公司利润的基础上，项目经理及其班子成员，按照工程投资一定比例交纳风险抵押金。同时，项目经理与公司经理签订以质量、安全、工期、效益“四控制”为主要内容的《项目管理目标责任书》，明确公司、项目部、项目经理对工程的责任和权力。初期评估，对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行了测算，以指导项目部的成本管理和成本核算，为各项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，制订计划目标，加强对施工过程的成本控制打下了基础。

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由于施工中的可变因素多，为更准确地测算到务实的经济指标，工程开工运转一段时间后，项目评估领导小组依据工程项目在管理运行中，施工内容的变化、人员的增减、市场的影响等因素，进行中期再评估，进一步完善《项目管理目标责任书》，使不确定因素造成的变数，得到进一步的确认。

工程项目的最后效果如何，要由项目审计来确定。在项目解体时，项目经理必须向公司提交项目解体报告，公司对其经济效益进行综合评审和结算审计，以达到项目效益成果的最终确认。

（3）建立项目财务与资金统一管理制度。公司通过集中委派的财会人员，统一安排资金使用，各项目部之间急需使用资金可从中调剂。公司严格规定：项目五万元以下的对外拨款，必须由项目经理与质量、安全、物资等业务人员会签后，经财会人员核对无误方可拨付，相关财务报表存财务部门，同时报公司备案；十万元以下的拨款，除以上程序外，必须向总经理汇报后方可办理；十万元以上要总经理亲笔审批才能拨款。业主向各施工项目的拨款，财会人员必须及时向公司汇报，并将各项目账号资金每周向公司财务部和总经理汇报一次，以便于资金合理调配使用。

为了使项目成本运行的各个环节得到更有效的控制，对项目形成的各个合同，进行审核把关，重点审查合同的付款情况，使公司不仅对项目各阶段的费用支出及管理情况做到了如指掌，还能及时修正项目运行中出现的问题，加强了过程的成本监督，达到事先预防、事中控制，保证项目盈利的目的。

（4）建立项目单独核算与成本定期分析制。公司建立了一套完整的工程项目单独核算制度，并定期进行主要项目经济指标的检查评比，重点是费用开支是否合理，使项目管理者的管理水平和项目经济指标好与坏突显出来，并通过各项目部之间的比较，形成竞争压力，从而大大增强了项目管理者的成本意识和责任心，使各项目部之间“比、学、赶、帮、超”的氛围越来越浓，形成了从公司到项目部，都把项目成本管理作为头等大事来抓，作为经济效益的根本来源去挖。公司严格实行“精兵强将、精良设备、精细管理”、“减少管理层次、减少项目员工、减少管理费用”的“三精三减”方针，最大限度地保证项目部按《项目管理目标责任书》要求，狠抓工程质量、安全、工期、效益，做到“拿精品、树形象、创效益、出人才”，确保经济指标的实现。

为了掌握项目成本情况，各项目部每月底还要定期进行一次本月项目成本分析工作。对照项目的责任成本要求，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等的实际发生情况，找出费用节约或超支的原因，存在什么问题，总结经验和教训，提出下月改进措施和降低费用的重点，把握关键环节，使项目部能牢牢掌握控制成本的主动权。

（5）建立工程项目经济责任制。在工程项目单独核算的基础上，实行项目部上缴利润与个人工资、奖金挂钩机制，加大对项目管理人员特别是项目经理力度。公司在《薪金管理实施细则》中明确规定：对足额完成项目管理目标责任书指标的，风险抵押金及其同期银行利息全部返还；超额完成目标责任书指标的，还另按超额上缴利润部分的40%奖励给项目部，其中60%奖励给项目经理，多缴多奖，上不封顶；对完不成项目管理目标责任书指标、造成亏损的项目部，不仅不返还风险抵押金，还要追究项目经理的经济责任和行政责任，给予降职、降薪、免职、罚款等处罚。同时，把项目经营业绩与其奖励和任用挂钩，形成建造精品工程和创造最佳效益光荣，反之可耻的氛围。

（6）建立管理费用总经理审批制。按照“少花钱多办事，不花钱也办事”的原则，规定项目部招待费用一律由总经理审批，必要的大额消费要事先请示方可确定招待标准；项目经理不得借甲方、监理等名义随意吃请送礼，不准自己消费付款，不准抽公费烟，不准自己驾车，不准带车回家办私事，不准在项目所在地以外消费；公司领导和机关业务人员到项目部，一律吃、住在工地，不准项目部公款宴请公司领导或机关人员，不得到高级娱乐场所消费，否则费用自理，罚款两千元并通报全公司；项目部人员的探亲路费、通讯费、办公费等实行定额补贴包干。

公司领导班子以身作则，模范遵守各项管理制度。总经理没有个人专用车，工作不分节假日，经常吃住在工地，坚持现场办公。在他的带动下，公司领导班子成员，本着艰苦奋斗，勤俭持家的原则，到基层、去施工现场，与员工同吃同住同工作，不报销差旅补助费，不住宾馆，不去娱乐场所消费，更无卡、拿、要现象。

4.建立项目施工过程的“八统一”控制体系。即：项目人员统一调配任免、车辆及办公设施统一配置、劳务分包队伍统一招标选定、项目合同统一签订、项目预算结算统一编审、信息跟踪与工程投标统一部署、现场管理统一标准、后勤服务统一管理。

二、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的运行效果

公司“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”运行两年来，累计承揽工程任务六亿多元，完成施工产值5.6亿元，超额51%完成集团公司下达的任务。到2003年底，完成房屋建筑面积33.6万平方米，实现了开拓房屋建筑市场的预期目标。2003年实现人均产值、利润在同行业中居于领先水平。公司先后获得“全国用户满意工程”一项、省级优质工程奖两项、市级优质工程奖四项；省级“文明施工优秀工地”三项、市级“安全文明示范工地”八项，以及山东省直机关文明单位、集团公司“三个文明”建设先进单位和“四好领导班子”等多项荣誉。公司总经理王建伦荣获“2003年度全国建筑业优秀项目经理”和“2003年度铁路施工企业优秀项目经理”称号。成果累计直接创造经济效益一千多万元，并被集团公司确立为典型管理方法，在全公司范围内推广。

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