大家好，关于程天纵做什么行业的海康威视独立董事很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于程天纵的知识，希望对各位有所帮助！

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********走上「专业经理人」这条路，跟自己创业有许多不同，其中之一就是专业经理人可以换公司、换工作，但如果是自己创业，除非创业失败，否则是无法自由自在地换公司的。但专业经理人的路又该怎么选择呢？********

畅销书《小，是我故意的》（Small Giants）和《师父：那些我在课堂外学会的本事》（The Knack）作者柏林罕（Bo Burlingham），在他出版的新书《大退场》（Finish Big）中提到：创业家应该把公司打造成「好像要拥有一辈子，但明天就可以卖掉」的状态。

这话说来容易，但是台湾的企业创业家通常却只做到了上半句「要拥有一辈子」，直到老到不能动了，才不得不交棒给下一代。我观察到，台湾大部分创业家口中喊著「培养接班人」，其实都是喊假的。正确来说是「培养下一代」，但和「接班」与否则是两回事。他们最大的愿望，就是战死沙场，做到不得不「走」的那一天。

这种一辈子为一家公司工作的现象，究竟是幸或是不幸？每一个人自有判断。创业者有不得不的苦衷，但对于就业者而言，不管你喜不喜欢，一辈子服务一家公司其实是非常罕见的。

因此，就业者在一生的职涯中，免不了会面临必须换公司的时刻：有的人是被迫离开，有的人是自己待不下去，也有的人是被挖角。

我在专业经理人职涯的初期，经常担任招聘面试官的角色，但后期由于职位较高，所以除非是高阶职务的招聘，否则我很少再担任招聘面试官。不过，当我晋升到企业金字塔顶端的时候，反而经常担任「离职面试官」（exit interview）的角色。当有高阶主管离职的时候，我都要亲自面试，了解他要离开的原因，以作为公司未来改善的参考。

通常员工离职的时候，能公开的原因不外乎：自己的人生规划、外面有更好的机会、其他公司给的薪水更高等。如果离职面试官懂得使用一些技巧，通常员工都会把心里的话和真正离职的原因都说出来，这就是所谓的「鸟之将死，其鸣也哀；人之将死，其言也善」──人都要离职了，不妨告诉你真心话。

根据我多年离职面试的经验，中低阶层员工离职的主要原因，有八成以上都是跟直属主管处不好，或是直属主管得不到员工的信任与尊敬。至于高阶主管主动离职的主要原因，几乎百分之百都是因为在企业里失去了「自主权」（autonomy），或许是被动明升暗降，或许是被架空，或许是被冰冻起来。

我在第一本书《创客创业导师程天纵的经营学》中的〈「四两拨千斤」的三个管理小故事〉一文中，提到了惠普公司创办人之一比尔．惠利特（Bill Hewlett）先生说的一段话：

每一个员工离开惠普的原因都不尽相同，我们也无法留住所有的员工。但是我们一定要做到，即使员工离开了惠普，仍然认为惠普是最优秀的公司。

我从来就不认为就业者必须对企业忠诚到「从一而终」，惠利特也认为，即使当时惠普是最令人向往的公司，员工也会因为各种原因而离开。所以，企业经营者要求员工不离职是不切实际的。

但是，不管是什么阶层的员工，不管是公开的、实际的或主要的原因是什么，大部分离职的员工都只着眼于为什么要离开这里（现在的公司），而没有考虑到离开这里后，为什么要去那里（下一个公司）？

最近有个自己创业当上市公司老板的好朋友找我帮忙。他告诉我，公司里有个已经培养十多年的优秀年轻主管要离职，由于我也认识这个主管，因此希望我能够跟他谈谈，改变他的主意，让他不要离职。由于时间紧迫，在十二月二十四日圣诞夜晚上，我约了这位想要换公司的年轻主管到我家里聊聊。

我并没有问他为什么要离开，而是先问他要去哪里、担任什么职务，我也不问他新公司给的薪水有多少。我希望扮演的是一个「职涯发展顾问」（career counselor）的角色，而不是只想劝他不要离职。

基于对我的信任，他告诉了我要去哪里、担任什么职务，然后就急着解释为什么要离开这里。我没有兴趣听他「为什么要离开这里」的理由，反而问他：「你的弱点或缺点是什么，你自己知道吗？」这个问题来得太突然，出乎他的意料，使得他一下子答不出来。

他怎么回答不是重点，他为什么离职、去哪里、做什么、薪水待遇多少，也都不重要。大部分离职的人，满脑子都是「为什么要离开这里？」力图说服自己「离开这里是正确的决定」，也力图说服别人相信，这个决定是对的。

在职场上能够「从一而终」的人只有极少数，连我自己都换过三家公司，所以换工作、换公司是早晚的事。重要的是，你知不知道自己的目标、未来职涯的图像还缺哪几块拼图、在「这里」还有哪几块拼图可以得到、去「那里」可以找到「这里」没有的几块拼图？

我的例子

我的职业生涯，始于一家小贸易公司的电子设备进口部门，担任一个小业务员。在这里三年的时间，我学到了各种游击队的作战方法和生存技巧，以及在国外找产品、抢代理的业务拓展模式。

进入惠普台湾之后，开始接受正规军训练和团队作战能力，按步就班系统化的管理培训。在实务方面，技术引进印刷电路板（printed circuit board, PCB）工厂、成立惠普国际采购处、成立策略规划合资顾问公司等。

一九八八年派驻在香港，成立亚洲区市场部门，开始我的国际化管理经验的养成。一九九○年派驻加州矽谷的惠普总部，参与并且了解跨国公司总部权力核心的运作模式，下班后念企管硕士融入美国文化。一九九二到一九九七年派驻北京，快速累积大陆经验，同时养成了「不靠职权的领导能力」（managing without position power）。一九九七年底，我知道我在惠普已经碰到了我的「玻璃天花板」，继续留在惠普已经找不到我缺少的几块「专业经理人」拼图。

一九九七年底加入德州仪器公司（Texas Instruments, TI），担任亚洲区总裁，同时成为公司核心策略小组成员之一，正式参与跨国公司核心权力圈子的运作。二○○七年中，经历过生产制造管理、产品模具及机构设计、产品事业盈亏自负的利润中心之后，我知道在德州仪器已经找不到自己最后需要的几块拼图。而我的最终目标，则是成为跨国企业的执行长。

于是我离开德州仪器，加入了在中国大陆称为「富士康科技集团」的鸿海，并在二○○七到二○一二的五年当中，完成了最后的几块拼图。

在六十岁这一年，我为自己的职业生涯画上了一个圆满的句点，也正式结束了「专业经理人」的职涯，开始退休后的经验传承之旅。

在我的职涯早期，我并没有很清晰的轮廓，去预知自己三十多年后的图像应该长什么样子。就好像一个在沙滩上捡贝壳的小孩，看到漂亮的贝壳，就捡起来收进袋子里，一路向前、无法回头。我可以停下来把玩袋子里的贝壳，直到天黑，然后回家。我也可以继续寻找新的贝壳，收进袋子里，然后再一路想：「我用这些贝壳可以拼出什么东西来？」

我选择了后者。虽然我不知道未来会是什么样子，虽然我不知道这些贝壳可以拼出什么东西来，但是我知道这里已经没有「我想要捡的贝壳」了，于是就往前走。袋子里面的贝壳不断地增加，我对于未来的图像越来越清晰，我也越清楚知道我缺什么贝壳、该往哪里去找，最终在六十岁那年成就了自我。

大部分离职的人，都知道为什么要离开「这里」，而且他们不断说服自己必须要离开，但是只有极少数人会想到，「这里」该捡的贝壳都捡完了吗？如果已经没有回头的余地，那么下一步应该到「哪里」去？这时应该停下来看看袋子里面的贝壳，想想看自己想用这些贝壳做出什么东西来，还缺哪些贝壳，应该到哪里去才找得到。

离开「这里」的原因和理由很容易找，但是要去「哪里」却不容易搞清楚。

结语

回到圣诞夜与这位即将离职的年轻主管的谈话。对于他为什么要离开，我没有兴趣知道，我觉得真正重要的是，他要去哪里？为什么要去那里？这就是为什么要从「他是否了解自己缺什么」开始谈起的理由。

他在「这里」受到重用，二○一八年初开始担任两个产品线的主管，负责研发、制造、行销和盈亏。他要去的「那里」是个全新环境，只担任产品经理的职务，光杆司令一个，只负责为公司寻找可以代理的国外新产品。

程天纵先生：1952年出生，中国台湾人，工商管理硕士学位。1992年至1997年，任中国惠普公司总裁及董事；1997年至2007年，任美国德州仪器亚太区总裁；2007年7月至2012年，任鸿海集团副总裁；2011年兼任鸿海集团子公司香港上市的富智康CEO；2012年6月退休，2013年9月投入中国创客运动，协助指导一些初创公司。现任本公司独立董事。

程天纵，1952年生于台北，祖籍山东济南。毕业于台湾交通大学电子工程系后，仅用一年半时间就以全优成绩取得美国SantaClara大学工商管理硕士学位。

关于程天纵做什么行业的海康威视独立董事，程天纵的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。