大家好，怎样在大公司混成中层干部相信很多的网友都不是很明白，包括中层领导八字规律也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于怎样在大公司混成中层干部和中层领导八字规律的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！

本文目录

具体看以下几种情况来分：

一、你的老板开车

假如你的老板开车，车上只有你和老板两人，那你必须坐副驾驶的座位，方便两人轻松沟通。

假如你的老板开车，车上除了你和老板，还有别人，那你和另外一个人要做个简单协商，如果这个人比你资历老、职别高，他决定坐副驾驶的座位，那就让他坐，你坐在右后侧的座位上。如果再多一个人，同理。

二、别人开车

如果是别人开车，车上乘客只有你和老板，一个最简单的方法就是，在上车的时候，让领导先上。如果你的领导主动坐在副驾驶位置上，你就坐在右后侧的座位上，如果你的领导坐在右后方或左后方，你就坐在副驾驶的位置上，然后时不时地回头或向后侧身，表示礼貌，也方便在与老板沟通的时候，更好地交流。如果再多一个人，同理。

三、你的老板要求你开车

你的老板要求你开车的时候，你不需要担心老板坐哪个位置，无论他坐在哪个位置，都要在行车过程中，保持与他的轻松交流。

另外汽车坐姿还有3条黄金法则需要注意：

1、最好不要坐在后面的左排位置上；

2、如果你带了很多文件需要汇报工作，你坐在后排位置上的时候，要把中间靠背的座位空间腾出来；

3、不要总是坐在老板的后面，因为这样沟通会很紧张。

欢迎在评论栏分享你的观点。

引泉道，国内Top10名校硕士，前世界500强机构经理/互联网机构高管；

知乎/百度/头条等10+平台签约/认证专栏作者，某高端企业家教育机构高级文案；

曾策划/参与多个10W+付费社群内容运营，30天裂变1000+个人品牌粉丝1000人；

专注赋能3000+女性创业者。

要在上下够不着的中层岗位上“混得好”，要主抓三件大事：战略、人才和组织。但是这三件事的本质，恐怕很少有人说明白。

文/北冥乘海生计算广告（CompAd）

一个霾香浓郁的下午，老G约我来到望京的一家星巴克，一把鼻涕一把泪地向我哭诉了他和他的CTO之间那些不可告人的故事。

老G有家行业网站，靠卖广告盈利可观，无奈增速较慢。去年，他听说巨头们靠做AI挣了大钱，再回头瞧瞧跟自己黑手黑脚干起来的骨干，恨得牙根直痒痒：这帮人的能力和视野，限制了我公司的发展，耽误了我上市发财！于是，他四处寻觅，重金从BAT某家请来了一位CTO。

CTO来了以后，雷厉风行地干了几件大事：管理层在PM2.5超过1000的会议室中熬了几个通宵，搞出了1万余字的五年规划，其中共72次提到马化腾、马云和马东敏；紧接着，围绕这个规划，将团队分成核心产品、创新产品和商业产品三个事业群，以及负责支撑的大数据部门；另外，建立了1到10级的技术序列，和负责晋升答辩的委员会，还要求凡3级以上的干部都要准备好自己的接班人，以防某天996以后猝死耽误工期。

从此，公司从此走上了正规化的发展道路，人员几个月翻了两番，搬进了崭新的写字楼。大伙儿热火朝天地干了一年，大数据平台、精准广告系统都如期建立，创新的APP也做了六七个。可是，原来网站的流量和收入没什么起色，新APP也没一个日活过三位数的，唯一长势喜人的就是成本，公司眼瞅着就要黄了。老G找到CTO谈心，他倒是很淡定：“做买卖，不都得先赔后赚么？”

老G当然心里打鼓，就来问我：“大公司的中层都是这样的么？怎么瞧着不大靠谱啊？”我听了哈哈大笑：“老G啊，你这位CTO，一听就知道在大公司干得不错，不过你用他，就有点儿刻舟求剑了。创业公司的管理者，关注点首先在生产力；而大公司里的中层，关注点首先在生产关系。你没打过工，干脆我来给你讲讲，大公司里怎么才能当好中层干部吧！”

（以下为了行文方便，改对话体为叙述体）

单田芳老师有云：人上一百，形形色色；人上一千，彻地连天；人上一万，无边无沿。公司到了一千人，老板肯定认不全了，看成绩也就只能靠PPT了，这也就是大公司了。

而大公司里的成功的中层管理者，上不能决策国是，下不用亲力亲为，基本以开会和写PPT为唯一工作方式，对生产力的影响有限，只好把精力放在生产关系上。当然，生产关系有时比生产力更加重要，但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下够不着的中层岗位上吃的开，要主抓三件大事：战略、人才和组织。但是这三件事的本质，恐怕很少有人说明白。

战略

某些哺乳动物每新到一处，总要先翘起后腿儿，用排泄物确定势力范围，凡此范围内的食物、阳光和水，别人就不能抢了。大公司里定战略，思路也差不多，原理就是大公司组织行为学中著名的“项目截和(hu2)定律”：

大公司里，项目成果被截和的概率，正比于项目的成功程度。

如果你不明不白地撸起袖子就干，就算是项目大火，最多也就落得庆功宴上领导致词里轻描淡写的点赞：在CEO的英明领导下，COO的大力支持下，CAO的全力配合下，我带领团队，与某某和某某的兄弟部门密切配合，取得了阶段性的成果。在此，我们要对某某、某某（你）等骨干员工提出表彰，并给他们每人加发半个月的奖金！

因此，要想获得credit，做事前起范儿至关重要。在事情八字还没一撇的时候，没几个人会跟你来抢功，趁着这个机会，一定要充分请示、频繁汇报，planning、brain storming、kick off搞个不停，一直到码皇们耳朵都磨出茧子，册封你为这个项目的负责人，全公司上下也都知道你有御赐的尚方宝剑。事情传开了，别人再来抢功，就师出无名了。

人才

名正言顺之后，要尽可能多要headcount，快速扩张团队。这最最关键的一步，也就是找人才。搞生产力，人才贵在精；搞生产关系，人才贵在多。这里的理论基础，是大公司组织行为学上另一个著名的“团队规模定律”：

在大公司里，当一个干部管理的团队充分大时，他只有升职和离开两种可能的后续状态。

项目成败在天，干部晋升在人。把仕途寄托在虚无飘渺的项目成败上，是对自己不负责任的表现。趁着项目开工，迅速扩大团队的话，则可以立于不败之地——老板绝不可能承认一个高调成立的队伍啥也没干出来，因为那也是他的失职，最后只好找个机会给你升职加薪，这样的事情，在大公司呆过的应该都见过不少。

所以，这一步是干部往上升最核心的步骤：巧立一个名目，招到十来个人，经理的职位就算是稳了；如法炮制搞个大事情，招到大几十个人，再抓住各种机会多要点headcount，基本上就可以进入中层了。

我还听说某公司一位真正的高手，连名目也跳过了：在移动应用大火的那两年，这位经理主动跳出来说，我要为公司招100名iOS和安卓工程师！干什么先别管，这是公司的战略储备！老板激动得涕泗横流，当即批复：马上干！后来，这位就成了移动开发事业部的总经理。

怎么把小公司20人搞定的事儿编制出200个headcount，还显得辈儿有道理呢？这方面需要专门的技巧和经验了，回头有机会我们专门撰文说明。

组织

前两步顺利的话，恭喜，你的团队应该已经人员过剩了。从此时起，你再也不用考虑产品的架构，设计运营的方案，因为哪怕装订文档用几号别针这样的小事，都至少有两三个人做好了方案等着你翻牌子呢；而你真正发愁的，将是怎么给这些下属找到活儿干：让工程师闲着的话，他们会往生产线上添加大量垃圾代码；让产品经理闲着的话，他们会不断给产品加蛋疼的功能；而且长此以往，离职率上升的话，真没准团队就散了架。

怎么办呢？这里的重要技巧是，建立一个员工打怪升级的晋升和嘉奖体系，也叫做建组织。好比无业青年天天打王者农药就没工夫上街闹事一样，把员工分成多个级别，隔三差五给一次晋升的机会，大家就闲不下来了，天天算标准，凑KPI，忙得不亦乐乎。像以前我在某软的时候，公司把码农分成二十多级，说实话，颇有一些人除了对付纷至沓来的晋升review，基本上没什么心思干别的了。

当然，公司的级别中层干部定不了，可是调节大家的有效工作时间，也有别的办法：技术骨干们行有余力，就搞一个部门的技术委员会，天天让他们评比和面试；管理岗人太多了，就给每个组长配一个副组长，这叫做建设后备力量；实在不行，可以再搞一个联系决策委员会，比屁大的事儿都拉到会上来讨论，保证人人都忙得半死。

越是在在人员过剩的组织里，大家就越要组织出一种忙得后脚跟打屁股蛋的状态来。你任取一个大公司，任取一个时间点观察，会发现所有的经理和总监们不是在会议室，就是在去会议室的路上。

抓好了战略、人才和组织这三个环节，在大公司里的仕途可以高枕无忧。曾子有云：“一喊二要三内耗”，这么记就容易多了。有人会问，这三步对各个管理层级都适用么？是的，原理都一致，不过要根据你现阶段的影响力灵活调整火力规模：如果您是个前端小组长，非要立项做一款全语音交互的手机，为这事申请2000个headcount，就算是计划再周详，也一准儿不会通过，别忘了领导们是重视风险胜过产出的。

你可以说我腹黑，不过这些大公司组织的规律，并不以人的意志为转移。所以，你会看到同样的项目，大公司经常需要臃肿到莫名其妙的团队，还总歉headcount卡得紧；也会看到不论老板怎么喊扁平化，越来越多的职级还是会慢慢滋生出来，各种不知所云的委员会也只增不减。

当然，如果一个产品鹤立鸡群，又在短时间内爆发，可能别人来不及劫胡，而项目本身的影响也不用团队规模来背书，这样的产品才会改变公司和产业。只不过绝大多数中层，为了自己的孩子与房子，只好采用稳健的“一喊二要三内耗”策略，这也是此博弈场景下无奈的纳什均衡状态。

老G听到这里，倒吸了一口凉气：“看来人多了以后，所有原来简单直接的事儿都变复杂了啊！可是也有例外吧，你看在那家公司上班的小A，她从来不争项目，也不多要人头，怎么升得也那么快呢？”我苦笑着摇了摇头：“你看看人家小A的颜值，就不会问这种傻问题了！”

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